【榜样力量】项目总工陈金龙访谈实录
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发布时间：
2022-06-02
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在增城人民医院项目，有这样的一个人，他是项目的“标杆”，是工程技术人员的“主心骨”，是同事心中的“榜样”。他勇于创新，敢于担当。他就是我们身边的榜样-集团A+级项目总工程师陈金龙。自2011年毕业加入建工以来，曾多次被评为集团优秀员工，并在2019、2021年度两次获评集团优秀项目总工，被集团领导誉为深圳建工项目总工的杰出代表。
近期，陈金龙总工与我们如期相约，分享了他的工作经验和感悟。
访谈人：
我们都知道，增城人民医院是集团最早实际运行的EPC项目。项目一开始就面临两个巨大的挑战：一是EPC是集团全新的领域，没有任何经验积累；二是项目为当地重大民生工程，也是集团在当地的首个*工程，只能成功不许失败。听说你们刚进场就碰到了困难，我们来聊一下具体情况。
陈金龙：
确实是这样的。应该说刚进场时压力是非常大的，项目工期紧，甲方要求尽快拆除原有建筑，项目团队由于对当地相关*策掌握不够细、资源对接也不是很到位，结果在拆建过程中遇到了问题，甲方对我们的信任度马上就降低了，甚至都怀疑我们是否是正规单位，在这种情况下开展工作的艰难程度可想而知。
项目刚开工的时候，我们作为EPC实施主体，处境非常被动。当时住建局召开工程会议，都不找我们，直接通知设计院，所有的关于设计图纸、以及项目相关事项，全部都是由设计院去对接。我们的人员参会，基本上就是坐在角落里，参会各方对我们都是很忽视的一种态度。我去开了两次会，觉得这样绝对不行，不利于工作开展，尤其不利于EPC的实施，我们必须改变现状。
所以我就与项目经理商量，提出我们必须站出来，承担起EPC的主导责任。我向集团刘总汇报了立即成立EPC设计部的设想，把EPC所有的工作，纳入到设计部进行管理，得到了刘总的大力支持。这样就具备了开展工作的基础。
具体如何打开局面呢？我们首先立足项目，做好服务。我们成立设计部以后，就主动去找甲方对接，在前期设计中抓住专家评审会频繁的特点，提前安排向主管领导汇报关注事项，积极联系评审专家，做好深入沟通与资料准备，让专家们深刻感受到了建工人业务办理的专业性和真诚服务的行事风格，使得专家们在参加评审会时资料充分、工作效率大大提高 ，主管领导对相关工作也感到满意。就这样立足项目工作，真诚做好服务，慢慢就把主动权就转到我们这边了。我认为，我们做好服务，就是让他们认识到，我们做事是认真的，是专业的，是能做成事的。
有了这个基础，我们再逐步加大设计的介入深度，也取得了理想的效果。比如，我们做了两次初步设计，第一次完全是设计院带着走的，不能达到我们的预期，那我们又重新来过，主动与甲方对接深化需求，广泛对接专家，深入沟通专业问题取得共识，效果就比较理想了。后面的专项设计基本上都是由我们主导了。
后面的报建和分包的协调我们也做的得心应手，业主也越来越相信我们，主动帮我们去扫清一些障碍，双方深度融合，建立起了高度的互信，大家都奔着鲁班奖的目标，一起来推动工作。就这样，通过细致入微的服务、深入的沟通，以及高度的专业性，我们终于建立起了设计部的权威性。再往后，参加一些重要的会议，我们深圳建工也从后排坐到了前排，可以充分发出我们的声音了。
访谈人：
看来，深圳建工“服务至优”的理念，在你们这里得到了很好的践行。近两年来，增城人民医院项目不管是在集团内部，还是在广州增城区，都是做的榜上有名，经常被观摩，多次受到*、集团公司表扬。
陈金龙：
在做增城人民医院工程之前，我经历的都是住宅工程，与公建的差别还是比较大的。所以，面对这个全新的公建工程业态，对我个人来说既是一个提升能力的机会，同时也面临巨大的挑战。工作过程中也确实感触特别深，2019年我大半年的时间都是在跟监理学，学习怎么样规范的去做技术，怎么去更细致的把技术工作做好，我从每个小小的联系单开始，学着怎么去把事情说清楚。然后到我们施工图纸里面的每一个细节，施工图纸以前很多细节我们是没注意的，比如说加气块的参数，正常情况下不会太留意，但是监理团队他们做公建相当有经验，会查节能要求，节能参数是否对得上？到项目审计时，图纸上面有没有？隐蔽验收的相关资料合理性、逻辑关系如何？诸如此类，当时我们就跟着监理去认真学习，学他们细致入微的态度与作风。我当时特别有感受，完全感觉就是踏入了一个新的境界，迈上了一个更高的台阶。
在规范的熟悉与运用方面，我也有一些特别的感受。不管是做公建也好、做住宅也好，我们技术人员一定要从自身的实际情况出发，打牢基础形成最基本能力，这个能力就是运用规范。所有的答案都可以在规范里面去找，最终都可以从规范中找依据，用规范指导我们设计和施工。这是我在这个项目上体会到的很重要的一点，感受特别深刻，之前我从来没有翻过这么多规范。比如基坑支护、施工的、设计的，我就找了四五本来参考，这样才能有效推动工作。可以说，作为工程技术人员，如果认识到了规范的重要性，而且自觉去掌握运用，那他的业务水平自然而然就会达到很高的高度。
要把技术工作做扎实，我们比较重视深度策划，要求项目技术骨干对工程有全面而深刻的理解，能够预料到各个阶段会出现的问题，从而在施工方案、进度计划、施工部署、总平面布置等前期策划方面，提前做出应对的措施；同时，注重有效沟通，要能够准确的理解业主、监理的指令，并迅速做出正确的回应。与设计、勘察、分包单位等各方之间的沟通，也要保持直观、简洁的原则；还有很重要的一点，技术管理工作必须细致入微，我要求技术管理人员必须谦虚谨慎，才能够防患于未然。我认为我们能取得一些成绩，与上面做的这些是息息相关的。
访谈人：
这几年，集团一直在倡导推进技术商务加深融合，这方面你们也做了大量工作。
陈金龙：
在项目推进过程中，我们一直十分重视技术与商务的关联，重点抓住了“五化”。
一是细化方案，在编制施工方案时，对施工数量、施工方法、人工、机械、材料等方面作出详尽而具体的描述，从而为商务算量及签证提供依据。这一点非常重要，比如：支护桩钢护筒长度，如果我们事先通过商务的视角，了解了定额的相关规定，然后根据实际情况，在技术方案中讲清楚、写明白，就会为后续的商务计价提供确实的依据，为争取费用创造有利条件。关于这一点我再补充一下，由于项目上的人员流动是常态，有时候人员变化会导致工作脱节。如果方案细化做得好，后期即使商务人员发生变化，因为前期的依据充分，也不至于在后期的计价与结算发生大的困难。
二是强化交底，反复对各项施工工艺、成品保护及工序的衔接等，做强化交底，尽量减少因管理的失误而造成返工。这是一次成活、节约工期、节省成本的最有效的方式方法。
三是优化措施，比如我们在工程中采用的二次结构随主体浇筑、永临结合、编制排砖图、配模图等优化措施，降低材料、人工的损耗，减少非必要的工作投入，取得了显著的成效。
四是深化图纸，通过对施工图纸进行深化，使之能够更好的贴近实际施工情况，使施工用材更容易采购，施工方法更简便，工程利润空间更大。比如我们在支护桩上，桩身纵筋统一直径、桩身螺旋箍筋直径等面积代换成小直径钢筋，大大方便了现场加工，效果很好。
五是优化设计方案，例如：我们地下室-2~-5层改为无梁楼板，危险性较大的地下室顶板为梁板结构，在保证净空高度及安全的同时，将地下室底板的高度提高了0.9米；减少了土方外运量约1.2万m³，加快建造速度。
访谈人：
我们知道，这近十年的时间，陈总工不仅自己成长起来了，你工作过的几个项目，有一批技术人才也在快速成长，有些都已经走上了项目总工的岗位。
陈金龙：
集团刘杨总讲过一句话：一个人做得好还不算真好，他把团队也带好了才算是真正的成功。这句话我一直有很深刻的印象，也是希望能努力培养一些青年人才，带起一批后备力量，所以在带队伍方面花了一些心思。主要有两点。
一是因地制宜施教，比如做方案，我一定是给他们把方案的核心点讲出来，而不是简单地去套模板，因为每一个项目的条件是不一样的，不同的甲方要求不一样、不同的地方也有不同的要求、有场地跟没场地也不一样，所以要抓住核心点才行。
二是适当压担子，比如，在条件具备的时候，我会让他们去准备会上的发言，就拿周报来讲，我要他们自己准备，这个过程中，他们要跟项目上所有的部门去沟通。材料部进了多少材料、商务部报了多少产值，工程部的进度提前或滞后的原因、安全文明施工状况如何，项目上各个维度的所有信息，他们在整理周报的过程中都要去快速消化理解，这样就加深了对项目的总体把握和认识，水平也会不断提升，这对他们的成长是相当有利的。另外就是汇报，让他们自己上台去讲，讲的好坏别人会评价，他自己也会去体会。只有去摔跤了，才能把一些缺点，或者一些不好的行为方式改过来，只有实打实的把他们推出去，他们才能够在锻炼中成长。
